Por Raul Marques
Uma pessoa não se torna cliente no momento em que compra.
Muito antes disso, ela já começou a se relacionar com a marca.
Ela ouviu falar.
Pesquisou.
Comparou.
Observou.
Perguntou.
Criou expectativas.
Talvez tenha visitado o site.
Talvez tenha visto uma publicação.
Talvez tenha recebido uma indicação.
Talvez tenha conversado com alguém que já comprou.
Quando finalmente decide comprar, uma parte importante da experiência já aconteceu.
E ela continuará acontecendo depois da compra.
É por isso que Customer Experience não pode ser reduzido ao atendimento, à satisfação ou ao momento da venda.
CX é a gestão da experiência do cliente ao longo de toda a relação com a marca.
E isso exige uma mudança de perspectiva.
A empresa costuma enxergar etapas.
O cliente enxerga uma única coisa:
a experiência de estar se relacionando com aquela empresa.
O que você encontrará neste artigo
Neste capítulo você compreenderá:
- O que realmente significa Customer Experience.
- Por que CX é muito maior do que atendimento.
- Como as expectativas influenciam a percepção do cliente.
- O que acontece antes, durante e depois da compra.
- Por que a jornada precisa ser observada como um sistema.
- Como os diferentes pontos de contato interferem na experiência.
- A diferença entre satisfação, experiência, preferência e lealdade.
- Por que os bastidores da empresa também aparecem na experiência do cliente.
- Como identificar rupturas e contradições ao longo da jornada.
- Por que uma boa experiência não depende apenas de “encantar” o cliente.
O cliente não começa na venda
Esse talvez seja o primeiro erro que precisamos abandonar.
Muitas empresas começam a pensar na experiência do cliente quando ele entra em contato com o comercial.
Mas o cliente chegou até ali carregando uma história.
Talvez tenha encontrado a empresa em uma busca.
Talvez tenha recebido um anúncio.
Talvez tenha visto a fachada.
Talvez tenha recebido uma recomendação.
Talvez tenha acompanhado a empresa durante meses antes de tomar uma decisão.
Cada uma dessas experiências contribuiu para formar uma expectativa.
E expectativa é uma palavra fundamental para compreender Customer Experience.
Porque ninguém experimenta uma marca a partir do zero.
Toda experiência começa com alguma expectativa.
Se uma empresa se apresenta como rápida, esperamos velocidade.
Se se apresenta como premium, esperamos cuidado.
Se se apresenta como acessível, esperamos facilidade.
Se se apresenta como especialista, esperamos segurança.
Se se apresenta como próxima, esperamos atenção.
Quanto maior a expectativa criada, maior será a responsabilidade da empresa em sustentá-la.
Expectativa é parte da experiência
Imagine duas empresas entregando exatamente o mesmo serviço.
A primeira promete pouco e entrega mais do que o esperado.
A segunda promete excelência absoluta e entrega exatamente aquilo que prometeu.
O serviço pode ser tecnicamente semelhante.
A percepção provavelmente não será.
Isso acontece porque o cliente não avalia apenas aquilo que recebeu.
Ele compara aquilo que recebeu com aquilo que esperava receber.
Por isso, Customer Experience não começa apenas na entrega.
Ela começa na diferença entre expectativa e realidade.
Essa diferença pode gerar encantamento.
Pode gerar satisfação.
Pode gerar frustração.
Ou pode simplesmente confirmar aquilo que a pessoa já esperava.
É por isso que Marketing, Branding e Comunicação têm uma responsabilidade enorme sobre CX.
Cada promessa criada antes da compra aumenta ou diminui a expectativa que a experiência posterior precisará sustentar.
Uma campanha pode atrair.
Mas também pode criar uma expectativa impossível de cumprir.
Uma identidade pode transmitir sofisticação.
Mas a operação precisará sustentar essa percepção.
Uma promessa pode gerar desejo.
Mas o produto ou serviço precisará responder a esse desejo.
Toda promessa feita antes da compra será cobrada durante a experiência.
Customer Experience não é atendimento
Atendimento é um ponto de contato.
Customer Experience é o conjunto.
Essa diferença parece simples, mas muda completamente a maneira de pensar o cliente.
Uma empresa pode ter um atendimento excelente e uma experiência ruim.
Como?
O atendente pode ser educado.
Mas o cliente pode ter enfrentado um site confuso.
Pode ter esperado dias por uma resposta.
Pode ter recebido informações diferentes de pessoas diferentes.
Pode ter preenchido formulários desnecessários.
Pode ter encontrado dificuldades para pagar.
Pode ter recebido o produto atrasado.
Pode ter precisado repetir sua história para resolver um problema.
O atendente fez sua parte.
Mas a experiência como um todo falhou.
Por isso, colocar CX exclusivamente nas mãos da equipe de atendimento é um erro estrutural.
O cliente não experimenta departamentos. Ele experimenta a empresa.
A jornada é maior do que a empresa imagina
A empresa costuma desenhar sua operação de dentro para fora.
O cliente vive a jornada de fora para dentro.
Para a empresa:
Marketing → Comercial → Financeiro → Operação → Atendimento.
Para o cliente:
“Descobri vocês.”
“Gostei.”
“Quero saber mais.”
“Posso confiar?”
“Como compro?”
“Quando chega?”
“Como uso?”
“Deu problema.”
“E agora?”
“Vale a pena continuar?”
São perspectivas completamente diferentes.
É por isso que mapear a jornada do cliente exige abandonar, por alguns momentos, a lógica interna da organização.
É preciso acompanhar o caminho da pessoa.
E isso significa observar não apenas o que a empresa faz, mas o que o cliente precisa fazer.
Quanto esforço ele precisa empregar?
Quantas decisões precisa tomar?
Quantas vezes precisa repetir uma informação?
Quantas dúvidas surgem?
Em quais momentos ele espera?
Em quais momentos sente segurança?
Em quais momentos começa a desconfiar?
Essas respostas revelam muito mais sobre a experiência do que uma simples pesquisa de satisfação.
Antes da compra
A experiência começa muito antes do dinheiro mudar de mãos.
Existe uma etapa de descoberta.
A pessoa ainda não é cliente.
Mas já está formando uma opinião.
Ela pesquisa.
Lê avaliações.
Visita o site.
Compara concorrentes.
Observa redes sociais.
Procura informações.
Pergunta para outras pessoas.
E, principalmente, tenta responder uma pergunta:
“Posso confiar nessa empresa?”
Nesse momento, a reputação tem um peso enorme.
A identidade visual também.
A clareza da comunicação.
A facilidade de encontrar informações.
A maneira como a empresa responde.
A coerência entre aquilo que diz e aquilo que apresenta.
Tudo isso participa da experiência.
É por isso que não existe uma separação absoluta entre aquisição e experiência.
A experiência começa enquanto a pessoa ainda está decidindo se vale a pena entrar na relação.
Durante a compra
Chega então o momento da conversão.
A pessoa decidiu.
Mas isso não significa que a experiência está garantida.
Agora começam outras expectativas.
O processo será simples?
O vendedor entenderá o que preciso?
As informações estarão claras?
O preço será transparente?
O pagamento será fácil?
O prazo será cumprido?
Alguém acompanhará o processo?
A empresa cumprirá aquilo que prometeu?
É justamente aqui que muitas empresas cometem um erro.
Elas tratam a venda como o ponto final de uma jornada.
Para o cliente, a venda é apenas uma mudança de fase.
Agora ele espera receber aquilo pelo qual acabou de pagar.
E, dependendo do negócio, essa etapa pode ser muito mais importante para a percepção da marca do que a própria conversão.
Depois da compra
O pós-venda é onde muitas marcas desaparecem.
A empresa comemorou a venda.
O cliente ficou sozinho.
Não recebeu orientação.
Não sabe para quem perguntar.
Não recebe acompanhamento.
Precisa procurar informações.
Quando surge um problema, descobre que o relacionamento mudou.
Antes da compra, todos pareciam interessados.
Depois da compra, ninguém responde.
Essa ruptura é extremamente poderosa.
E negativa.
Porque cria uma sensação de que a empresa estava interessada apenas na transação.
Uma experiência consistente não termina quando o cliente paga.
Ela continua enquanto existir uma relação.
Em alguns negócios, isso significa dias.
Em outros, anos.
E quanto mais longa for a relação, mais importante será a consistência do pós-venda.
O problema também faz parte da experiência
Existe uma fantasia perigosa em CX: imaginar que uma experiência excelente é aquela em que nada dá errado.
Não é.
Problemas acontecem.
Atrasos acontecem.
Falhas acontecem.
Produtos podem apresentar defeitos.
Sistemas podem cair.
Pessoas podem cometer erros.
O que diferencia uma experiência de outra é muitas vezes a maneira como a empresa reage quando algo dá errado.
É nesse momento que aparecem características que nenhuma campanha consegue simular.
A empresa assume?
Explica?
Escuta?
Resolve?
Acompanha?
Compensa?
Se responsabiliza?
Ou tenta transferir a culpa?
Uma falha bem administrada pode até fortalecer a confiança.
Uma pequena falha mal conduzida pode destruir uma relação construída durante anos.
Por isso, Customer Experience não deveria estudar apenas a jornada ideal.
Precisa estudar também as jornadas de exceção.
É nelas que a marca mostra quem realmente é.
O esforço do cliente também é uma medida
Existe uma pergunta que poucas empresas fazem:
Quanto esforço estamos exigindo do nosso cliente para conseguir aquilo que ele precisa?
Para comprar.
Para encontrar informação.
Para falar com alguém.
Para resolver um problema.
Para cancelar.
Para trocar.
Para entender uma cobrança.
Para acompanhar um pedido.
Para conseguir uma resposta.
Às vezes, a empresa considera seu processo perfeitamente organizado.
Mas ele foi organizado pensando na estrutura interna.
O cliente não deveria precisar entender como a empresa funciona.
Ele só quer resolver aquilo que precisa resolver.
Quanto mais esforço desnecessário uma empresa exige, maior a chance de gerar frustração.
E isso vale especialmente em um mercado em que as pessoas têm cada vez menos paciência para processos que poderiam ser simples.
Facilitar a vida do cliente também é construir marca.
O cliente percebe o que acontece nos bastidores
Existe uma diferença entre o que a empresa mostra e aquilo que o cliente consegue perceber.
E ele percebe muito mais do que imaginamos.
Quando o comercial não conversa com a operação, o cliente percebe.
Quando o financeiro não sabe o que foi combinado, o cliente percebe.
Quando o atendimento não tem acesso às informações necessárias, o cliente percebe.
Quando cada canal oferece uma resposta diferente, o cliente percebe.
Quando um colaborador está claramente frustrado, o cliente percebe.
Ele não precisa conhecer a estrutura interna.
Ele percebe a consequência.
Por isso, uma experiência fragmentada quase sempre revela uma organização fragmentada.
CX não consegue ser mais coerente do que a empresa que o produz.
A experiência precisa de continuidade
Imagine começar uma conversa pelo Instagram.
Depois continuar pelo WhatsApp.
Depois passar para uma reunião.
Depois receber um orçamento.
Depois fechar pelo site.
E, quando surgir um problema, precisar explicar tudo novamente para outra pessoa.
Cada canal funciona.
Mas a experiência não.
O cliente não deveria sentir que está começando uma nova relação a cada ponto de contato.
É aqui que a lógica do omnichannel ganha importância.
Não se trata simplesmente de estar presente em vários canais.
Trata-se de fazer com que esses canais conversem entre si.
A pessoa muda de canal.
A relação continua.
Essa continuidade reduz esforço, aumenta confiança e demonstra que a empresa reconhece a pessoa que está do outro lado.
Mas continuidade não significa automatizar tudo
Existe outro exagero.
Na tentativa de ganhar escala, algumas empresas transformam toda a experiência em automação.
Tudo vira chatbot.
Tudo vira formulário.
Tudo vira resposta automática.
Tudo vira fluxo.
A eficiência aumenta.
A relação diminui.
Tecnologia deve reduzir esforço.
Não reduzir humanidade.
Existem situações em que uma automação resolve melhor.
Existem situações em que o cliente precisa de uma pessoa.
O desafio não é escolher entre tecnologia e humanidade.
É saber quando cada uma deve aparecer.
Uma boa experiência não é aquela em que a tecnologia aparece o tempo inteiro.
É aquela em que ela funciona tão bem que a pessoa consegue resolver o que precisa sem perceber a complexidade por trás.
E, quando precisa de alguém, consegue chegar até essa pessoa.
Satisfação não é lealdade
Um cliente satisfeito não necessariamente é um cliente fiel.
Essa diferença é importante.
Alguém pode dizer:
“Foi bom.”
E nunca mais voltar.
Pode estar satisfeito e escolher o concorrente na próxima oportunidade.
Pode ter recebido exatamente o que esperava e ainda assim não possuir nenhum vínculo relevante com a marca.
Satisfação significa que a experiência atendeu a uma expectativa.
Lealdade exige algo mais.
Exige confiança.
Preferência.
Valor percebido.
Familiaridade.
Identificação.
Em alguns casos, pertencimento.
Por isso, o objetivo de Customer Experience não deveria ser simplesmente produzir clientes satisfeitos.
Deveria ser construir relações que mereçam continuar.
E essa construção acontece ao longo do tempo.
A experiência constrói memória
Toda relação deixa alguma coisa.
Às vezes uma lembrança positiva.
Às vezes uma frustração.
Às vezes uma história.
Às vezes apenas a certeza de que aquela empresa “é boa”.
Essas memórias se acumulam.
Uma experiência não precisa ser espetacular para ser importante.
Ela precisa ser coerente o suficiente para construir uma impressão.
Quando isso acontece repetidamente, a marca começa a ocupar um lugar na memória do cliente.
E aquilo que ocupa espaço na memória tem mais chances de ser lembrado quando surge uma nova necessidade.
É aí que CX começa a contribuir diretamente para a construção de preferência.
A empresa deixa de disputar apenas a próxima venda.
Começa a construir a próxima escolha.
Customer Experience é sobre escolha
No fim, talvez seja essa a questão central.
O cliente sempre possui alternativas.
Pode escolher outra empresa.
Outro produto.
Outro fornecedor.
Outro aplicativo.
Outro profissional.
Outra solução.
Customer Experience existe, em grande parte, para responder a uma pergunta silenciosa:
“Por que eu escolheria continuar com você?”
A resposta não está apenas no preço.
Nem apenas no produto.
Nem apenas na comunicação.
Está na soma de tudo aquilo que a pessoa viveu.
E quanto mais consistente essa soma, maior a possibilidade de a marca deixar de ser apenas uma opção e passar a ser uma preferência.
É nesse ponto que Customer Experience deixa de ser apenas uma disciplina operacional.
Ela passa a participar diretamente da construção do valor da marca.
E essa é a parte que precisamos aprofundar a seguir.
Porque se o cliente é quem recebe a experiência, existem pessoas dentro da organização responsáveis por produzi-la.
E, antes de cobrar delas uma experiência extraordinária para o mercado, precisamos entender como essas pessoas vivem a própria marca.
O cliente não deveria precisar entender a empresa
Um dos maiores erros na construção da experiência acontece quando a organização obriga o cliente a aprender como ela funciona.
“Esse assunto é com o financeiro.”
“Você precisa falar com o comercial.”
“Esse canal não atende esse tipo de solicitação.”
“Vou transferir você.”
Para a empresa, cada frase pode fazer sentido.
Para o cliente, existe apenas uma conclusão:
“Eu só queria resolver meu problema.”
O cliente não deveria precisar conhecer a estrutura interna, os departamentos, os sistemas ou as limitações operacionais da empresa para conseguir aquilo que precisa.
Quanto mais a organização transfere sua complexidade para o cliente, maior é o esforço necessário para manter a relação.
E esforço desnecessário desgasta.
Uma experiência bem construída faz justamente o contrário.
Ela absorve a complexidade para tornar a relação mais simples.
A empresa precisa enxergar a jornada de fora para dentro
Quando uma organização analisa seus processos, normalmente começa pelo próprio funcionamento.
Quem faz?
Qual sistema utiliza?
Qual departamento aprova?
Qual procedimento precisa ser seguido?
São perguntas importantes para a operação.
Mas não são suficientes para compreender a experiência.
Para entender CX, precisamos inverter a perspectiva.
Começar pelo cliente.
O que ele está tentando fazer?
O que espera encontrar?
O que precisa decidir?
O que pode gerar insegurança?
Onde pode desistir?
Onde pode precisar de ajuda?
Onde pode se frustrar?
Onde pode perceber valor?
Essa mudança de perspectiva parece simples.
Mas altera completamente a análise.
A empresa deixa de olhar para seus processos e começa a observar o que esses processos provocam na vida de quem está do outro lado.
Nem todo ponto de contato possui o mesmo peso
Uma jornada pode ter dezenas ou centenas de pontos de contato.
Mas eles não possuem necessariamente a mesma importância.
Alguns são quase invisíveis.
Outros podem mudar completamente a percepção.
Uma pessoa pode tolerar uma pequena demora para receber uma newsletter.
Mas talvez não aceite esperar dois dias para obter uma resposta sobre um problema urgente.
Pode não se importar com uma pequena diferença visual em uma página.
Mas pode perder confiança se receber uma cobrança inesperada.
Por isso, mapear pontos de contato não significa apenas criar uma lista.
É preciso compreender quais momentos realmente importam.
Quais são críticos?
Quais geram ansiedade?
Quais exigem confiança?
Quais podem gerar abandono?
Quais são oportunidades de diferenciação?
Quais são momentos em que a marca pode confirmar sua promessa?
Esses são os momentos que merecem maior atenção.
Os momentos da verdade
Existem momentos em uma jornada em que a percepção do cliente muda rapidamente.
O primeiro contato.
A apresentação de uma proposta.
A confirmação da compra.
A chegada do produto.
A primeira utilização.
Uma cobrança.
Uma reclamação.
Uma troca.
Um cancelamento.
Uma situação de crise.
Esses momentos funcionam como verdadeiros testes.
O cliente está perguntando, mesmo que silenciosamente:
“Essa empresa é realmente aquilo que parecia ser?”
E a resposta não virá de um slogan.
Virá da experiência.
É por isso que os chamados “momentos da verdade” precisam ser identificados e tratados com atenção.
Eles podem ser decisivos para transformar uma expectativa em confiança.
Ou uma expectativa em decepção.
O pós-venda pode ser o começo da próxima venda
Algumas empresas tratam o pós-venda como uma obrigação.
Outras entendem que ele é uma oportunidade.
Depois da compra, a empresa possui algo que ainda não tinha antes:
um cliente que já experimentou sua promessa.
Agora existe uma oportunidade de aprofundar a relação.
Ajudar.
Orientar.
Acompanhar.
Perguntar.
Antecipar necessidades.
Mostrar que a relação não terminou no pagamento.
É nesse momento que uma empresa pode deixar de buscar apenas satisfação e começar a construir confiança.
E confiança cria uma condição extremamente valiosa:
a possibilidade de o cliente escolher novamente.
Uma boa experiência pós-venda não deveria perguntar apenas:
“Como foi sua compra?”
Deveria também pensar:
“O que essa pessoa precisa agora para continuar acreditando que fez a escolha certa?”
A experiência precisa antecipar
Existe uma diferença importante entre reagir e antecipar.
Reagir é responder quando o cliente reclama.
Antecipar é perceber o problema antes que ele precise reclamar.
Reagir é explicar um atraso depois que alguém pergunta.
Antecipar é comunicar o atraso antes que ele gere ansiedade.
Reagir é responder uma dúvida.
Antecipar é perceber que aquela dúvida aparecerá para outras pessoas e tornar a informação disponível.
Reagir resolve situações.
Antecipar reduz situações.
Essa capacidade de antecipação é uma das características mais sofisticadas de uma experiência bem construída.
Porque demonstra que a empresa não está apenas esperando o cliente pedir.
Ela está observando o que o cliente provavelmente precisará.
A personalização precisa ter propósito
Personalização também se tornou uma palavra muito utilizada em CX.
Mas chamar alguém pelo nome não significa necessariamente personalizar uma experiência.
Enviar uma oferta baseada no histórico de compra não significa necessariamente compreender a pessoa.
Personalização verdadeira acontece quando a empresa utiliza conhecimento para tornar a relação mais relevante.
É saber o que aquela pessoa já fez.
O que ela pode precisar.
O que não precisa mais receber.
Em que momento está.
Qual problema está tentando resolver.
E, principalmente, não obrigá-la a repetir aquilo que a empresa já deveria saber.
Uma empresa que conhece o cliente deveria tornar sua experiência mais simples.
Não mais invasiva.
Conhecer não é vigiar
Existe também um limite importante.
Quanto mais dados uma empresa possui, maior é sua responsabilidade.
Personalização sem sensibilidade pode rapidamente se transformar em invasão.
A pessoa não quer necessariamente que a marca demonstre tudo o que sabe sobre ela.
Ela quer que a relação seja relevante.
Existe uma diferença.
A experiência precisa encontrar equilíbrio entre conveniência, contexto e respeito.
Usar dados apenas porque estão disponíveis não é estratégia.
É excesso.
Customer Experience exige compreender não apenas o que podemos fazer, mas também o que devemos fazer.
A experiência precisa respeitar o tempo
Tempo é um dos ativos mais subestimados na relação com o cliente.
Esperar.
Repetir.
Preencher.
Confirmar.
Pesquisar.
Explicar.
Corrigir.
Tudo isso consome tempo.
E o cliente percebe.
Uma empresa pode cobrar caro por um produto e ainda assim ser percebida como valiosa se facilitar a vida.
Outra pode cobrar pouco e ainda assim ser percebida como cara se exigir esforço demais.
Porque preço é apenas uma parte do custo.
Existe também o custo de tempo.
O custo de atenção.
O custo emocional.
O custo da incerteza.
O custo de ter que resolver aquilo que a empresa deveria ter resolvido.
Uma boa experiência reduz custos que não aparecem na nota fiscal.
A experiência emocional importa
Nem toda decisão é racional.
O cliente pode escolher uma marca porque se sente seguro.
Porque sente que foi ouvido.
Porque acredita que será bem tratado.
Porque sente que aquela empresa entende seu problema.
Porque não quer correr riscos.
Porque teve uma experiência anterior positiva.
Essas sensações não aparecem necessariamente em uma planilha.
Mas influenciam decisões.
Por isso, Customer Experience também precisa considerar a dimensão emocional da jornada.
Onde existe ansiedade?
Onde existe insegurança?
Onde existe expectativa?
Onde existe alívio?
Onde existe confiança?
Onde existe frustração?
Uma jornada pode ser operacionalmente eficiente e emocionalmente péssima.
E, nesse caso, ainda temos um problema de experiência.
O cliente compara mesmo quando não diz
Toda experiência é comparativa.
O cliente compara com outras empresas.
Com experiências anteriores.
Com aquilo que ouviu.
Com aquilo que esperava.
Com aquilo que considera normal.
Uma empresa pode achar que oferece um bom atendimento.
Mas, se o concorrente oferece um atendimento muito melhor, a régua mudou.
Uma empresa pode achar que seu processo digital é suficiente.
Mas, se outras marcas permitem resolver tudo em poucos cliques, a expectativa do mercado mudou.
Por isso, Customer Experience não pode ser analisado apenas olhando para dentro.
É necessário compreender também como as experiências estão evoluindo fora da empresa.
A referência do cliente não é definida pela organização.
É definida pelo conjunto de experiências que ele acumula.
Uma experiência ruim pode contaminar uma experiência boa
Imagine uma jornada com dez pontos de contato.
Nove funcionaram muito bem.
Um deles foi péssimo.
Qual será a lembrança final?
Nem sempre será a média.
Porque determinadas experiências possuem um peso emocional muito maior.
Uma cobrança indevida pode apagar meses de bom relacionamento.
Uma reclamação ignorada pode destruir a percepção construída por anos.
Uma falha na entrega de um momento importante pode permanecer na memória muito mais tempo do que dezenas de interações corretas.
Por isso, CX precisa identificar não apenas onde a experiência funciona.
Precisa identificar onde uma falha pode comprometer todo o restante.
A recuperação da experiência também é experiência
Erros não podem ser eliminados completamente.
Mas podem ser administrados.
Quando algo dá errado, a recuperação precisa ser tratada como parte da jornada.
Reconhecer.
Assumir.
Explicar.
Resolver.
Acompanhar.
E, quando necessário, compensar.
Uma empresa que tenta esconder um erro pode ampliar o problema.
Uma empresa que reconhece rapidamente pode recuperar parte da confiança.
Existe algo poderoso em ouvir:
“Erramos.”
“Entendemos o que aconteceu.”
“Vamos resolver.”
“Você não precisa fazer mais nada.”
Não é fraqueza.
É responsabilidade.
E responsabilidade também comunica marca.
CX não pode ser terceirizado para uma pesquisa
Outra armadilha é acreditar que conhecer o cliente significa aplicar pesquisas.
Pesquisas são importantes.
Mas não substituem observação.
O cliente pode responder que está satisfeito e ainda assim abandonar a empresa meses depois.
Pode dar uma nota alta porque não teve uma experiência ruim recentemente.
Pode não conseguir explicar por que escolheu uma marca.
Pode não lembrar de um ponto de contato importante.
Por isso, dados quantitativos precisam conversar com dados qualitativos.
Entrevistas.
Conversas.
Observação.
Análise de comportamento.
Reclamações.
Comentários espontâneos.
Histórico de atendimento.
Comportamento de recompra.
Tudo isso ajuda a construir uma imagem mais próxima da experiência real.
A experiência precisa ser administrada
Quando uma empresa cresce, a experiência que antes acontecia naturalmente começa a depender de processos.
O fundador conhecia os clientes.
A equipe era pequena.
Todo mundo sabia como as coisas deveriam acontecer.
Depois vieram novos funcionários.
Novos canais.
Novos produtos.
Novas unidades.
Novas tecnologias.
Novos fornecedores.
A complexidade aumentou.
E aquilo que antes era intuitivo deixou de ser suficiente.
É nesse momento que Customer Experience precisa deixar de depender apenas de pessoas boas.
Precisa existir um sistema capaz de preservar a qualidade da relação mesmo quando a empresa cresce.
Essa é uma das grandes diferenças entre uma experiência ocasionalmente boa e uma experiência consistente.
A experiência é responsabilidade de todos, mas precisa de direção
Dizer que todos são responsáveis por CX é correto.
Mas insuficiente.
Se todos são responsáveis e ninguém define critérios, cada um fará aquilo que considera correto.
O resultado será uma experiência fragmentada.
É preciso existir uma direção comum.
Quais percepções queremos construir?
Que comportamentos representam nossa marca?
Que princípios devem orientar as decisões?
Que momentos são críticos?
Que nível de esforço consideramos aceitável?
O que nunca deveria acontecer?
Que tipo de relacionamento queremos construir?
Essas perguntas conectam Customer Experience novamente à Estratégia de Marca.
Porque a experiência não pode inventar sozinha aquilo que a marca deseja representar.
Ela precisa traduzir essa direção em comportamento.
Quando CX encontra a marca
É aqui que Customer Experience deixa de ser apenas uma disciplina operacional.
A marca define uma promessa.
CX pergunta:
“Como essa promessa será vivida pelo cliente?”
Se a marca promete simplicidade, CX precisa remover complexidade.
Se promete segurança, CX precisa reduzir incerteza.
Se promete proximidade, CX precisa criar oportunidades reais de contato.
Se promete agilidade, CX precisa eliminar esperas desnecessárias.
Se promete exclusividade, CX precisa cuidar dos detalhes.
A experiência passa a ser uma tradução prática daquilo que a marca decidiu ser.
E é exatamente por isso que Customer Experience não deveria existir separado da Estratégia de Marca.
O objetivo não é criar uma experiência perfeita
Experiência perfeita não existe.
Pessoas são diferentes.
Contextos mudam.
Problemas acontecem.
Tecnologias falham.
Mercados mudam.
O objetivo é outro.
Construir uma experiência coerente, relevante e capaz de evoluir.
Uma experiência que respeite a promessa.
Que facilite a jornada.
Que reduza fricções.
Que reconheça as pessoas.
Que saiba corrigir seus próprios erros.
E que consiga permanecer coerente mesmo quando a empresa cresce.
Essa é uma ambição muito mais realista.
E muito mais estratégica.
Customer Experience é uma construção contínua
Não existe um momento em que a empresa possa dizer:
“Agora nossa experiência está pronta.”
Novos canais aparecem.
Novos comportamentos surgem.
Novas expectativas são criadas.
Novos concorrentes elevam a régua.
Novas tecnologias mudam a maneira como as pessoas se relacionam.
A experiência precisa acompanhar tudo isso.
Mas evoluir não significa mudar tudo o tempo inteiro.
Significa saber o que deve permanecer e o que precisa mudar.
A essência da marca permanece.
A forma de vivê-la pode evoluir.
É essa capacidade que permite que uma marca permaneça relevante sem perder sua identidade.
E quando quem entrega a experiência também precisa vivê-la?
Existe uma pergunta que não pode ser ignorada.
Quem atende o cliente também é alguém que vive a marca.
Quem vende também.
Quem desenvolve o produto.
Quem entrega.
Quem resolve problemas.
Quem responde mensagens.
Quem administra.
Quem lidera.
Se essas pessoas não entendem a direção da marca, a experiência dependerá apenas da interpretação individual de cada uma.
E quanto maior a empresa, maior será a diferença entre essas interpretações.
Por isso, depois de compreender a experiência do cliente, precisamos olhar para dentro.
Precisamos entender como a própria organização cria as condições para que seus colaboradores vivam, compreendam e reproduzam a marca.
É nesse ponto que entramos em Employee Experience.
Porque antes de pedir que uma pessoa entregue uma experiência coerente ao cliente, precisamos perguntar:
Que experiência estamos oferecendo para quem constrói essa marca todos os dias?
Quando a experiência deixa de ser uma transação e passa a ser uma relação
Existe um momento em que Customer Experience deixa de ser apenas uma questão de facilitar uma compra.
A pessoa já conhece a marca.
Já experimentou.
Já recebeu.
Já teve algum problema.
Já foi atendida.
Já formou uma opinião.
A partir daí, cada nova interação não começa do zero.
Ela acontece sobre tudo aquilo que já foi vivido anteriormente.
É por isso que experiência acumulada importa tanto.
Uma boa experiência hoje não apaga automaticamente uma experiência ruim de ontem.
E uma experiência ruim hoje pode colocar em dúvida anos de relacionamento.
A confiança do cliente é construída pela repetição.
É a consistência ao longo do tempo que transforma uma sequência de interações em uma relação.
O cliente também aprende a marca
Toda vez que uma pessoa se relaciona com uma empresa, ela aprende alguma coisa sobre ela.
Aprende se pode confiar.
Aprende se a empresa cumpre o que promete.
Aprende se vale a pena perguntar.
Aprende se será bem atendida quando algo der errado.
Aprende se pode esperar agilidade.
Aprende se será reconhecida.
Aprende se aquela empresa realmente se importa.
Depois de algumas experiências, o cliente passa a antecipar o comportamento da marca.
Se sempre foi fácil resolver, ele espera facilidade.
Se sempre recebeu respostas rápidas, espera rapidez.
Se sempre foi tratado com atenção, espera atenção.
Se a empresa sempre criou obstáculos, ele já chega esperando obstáculos.
Esse aprendizado é extremamente poderoso.
Porque, a partir de determinado momento, a experiência anterior passa a influenciar a experiência seguinte.
A confiança reduz o risco
Toda decisão de compra envolve algum nível de risco.
Será que funciona?
Será que vale o preço?
Será que vão entregar?
Será que vão cumprir?
Será que vão resolver se houver um problema?
Quanto mais confiança uma marca constrói, menor tende a ser o risco percebido.
É por isso que clientes recorrentes podem tomar decisões mais rapidamente.
Eles já possuem referências.
Já conhecem os processos.
Já sabem como a empresa reage.
Já experimentaram a promessa.
A confiança reduz a necessidade de provar tudo novamente.
E esse é um dos ativos mais importantes que uma experiência consistente pode construir.
A preferência é construída nos detalhes
Quando duas empresas oferecem produtos semelhantes, a decisão nem sempre será racional.
Pode ser a facilidade.
A familiaridade.
A confiança.
A forma como a pessoa é tratada.
A sensação de que “com essa empresa eu sei que vai dar certo”.
São detalhes que, isoladamente, parecem pequenos.
Mas acumulados, criam preferência.
É por isso que diferenciação não está apenas naquilo que a empresa vende.
Pode estar na maneira como vende.
Na maneira como entrega.
Na maneira como resolve.
Na maneira como se relaciona.
Na maneira como lembra do cliente.
Na maneira como facilita sua vida.
A experiência transforma diferenciação prometida em diferenciação percebida.
O cliente não quer necessariamente ser surpreendido
Existe uma obsessão contemporânea pelo “uau”.
Toda empresa quer criar um momento inesquecível.
Mas o cliente, muitas vezes, quer apenas que aquilo que deveria funcionar… funcione.
Quer encontrar.
Quer entender.
Quer comprar.
Quer receber.
Quer usar.
Quer resolver.
Quer ser tratado com respeito.
Existe valor enorme na previsibilidade.
Quando uma marca consegue fazer com que o cliente pense:
“Eu já sei que posso contar com eles.”
Isso talvez seja mais poderoso do que qualquer surpresa.
Porque surpresa pode gerar encantamento.
Previsibilidade gera confiança.
E confiança sustenta relacionamento.
A experiência também pode ser silenciosa
Nem toda experiência precisa chamar atenção.
Uma boa experiência pode passar despercebida justamente porque não criou obstáculos.
O pagamento funcionou.
O site carregou.
O pedido chegou.
A informação estava disponível.
O problema foi resolvido.
O histórico estava registrado.
O cliente não precisou insistir.
Nada extraordinário aconteceu.
E isso é ótimo.
Existe uma diferença entre uma experiência memorável e uma experiência sem atrito.
Nem sempre precisamos ser lembrados.
Às vezes, o melhor resultado é simplesmente não criar um motivo para o cliente se lembrar de nós negativamente.
Existe uma experiência que a empresa não controla
Mesmo quando uma empresa constrói cuidadosamente seus pontos de contato, existe algo que ela não consegue controlar completamente:
a interpretação do cliente.
Duas pessoas podem viver exatamente a mesma experiência e sair com percepções diferentes.
Uma pode considerar o atendimento objetivo.
Outra pode considerá-lo frio.
Uma pode considerar o processo simples.
Outra pode considerá-lo superficial.
Uma pode interpretar autonomia como liberdade.
Outra pode interpretar como falta de atenção.
Isso acontece porque experiência não é apenas aquilo que a empresa entrega.
É aquilo que a pessoa percebe, interpreta e sente a partir do que recebeu.
Por isso, Customer Experience não pode ser controlado como se fosse uma fórmula matemática.
Pode ser projetado.
Pode ser orientado.
Pode ser monitorado.
Pode ser aprimorado.
Mas sempre haverá uma dimensão humana na percepção.
É por isso que percepção importa
A marca não existe apenas naquilo que a empresa diz sobre si.
Ela existe na percepção construída na cabeça das pessoas.
Customer Experience é uma das principais forças responsáveis por essa construção.
Cada interação confirma ou contradiz uma percepção.
Cada jornada reforça ou enfraquece uma expectativa.
Cada comportamento aproxima ou afasta a marca daquilo que ela deseja representar.
É aqui que Experiência de Marca e Customer Experience se encontram novamente.
CX administra a relação com o cliente.
Experiência de Marca organiza aquilo que a marca deseja fazer essa pessoa viver.
A diferença é sutil, mas importante.
CX olha profundamente para a experiência do cliente.
Experiência de Marca olha para o sistema mais amplo de experiências que materializam a promessa da marca.
O cliente não deveria ser tratado como uma métrica
NPS.
CSAT.
CES.
Taxa de recompra.
Churn.
Conversão.
Todos esses indicadores podem ser extremamente úteis.
Mas existe um perigo quando começamos a enxergar o cliente apenas através deles.
O cliente vira um número.
Uma porcentagem.
Uma taxa.
Um gráfico.
E, quando isso acontece, a empresa pode começar a otimizar indicadores em vez de melhorar relações.
Uma redução no tempo médio de atendimento pode ser positiva.
Mas e se a resposta ficou mais rápida e menos útil?
Uma redução no número de chamados pode parecer excelente.
Mas e se os clientes simplesmente desistiram de procurar ajuda?
Uma alta taxa de conversão pode parecer ótima.
Mas e se as expectativas criadas forem impossíveis de sustentar depois?
Métrica é evidência. Não é experiência.
A experiência precisa ser observada como sistema
Quando analisamos Customer Experience isoladamente, podemos encontrar problemas específicos.
Mas quando conectamos os pontos, conseguimos enxergar padrões.
Um atraso no atendimento pode estar relacionado à falta de informação.
A falta de informação pode estar relacionada a um sistema mal integrado.
O sistema pode estar mal integrado porque diferentes áreas trabalham com bases diferentes.
As áreas podem trabalhar de maneira diferente porque não existe um processo comum.
E o processo pode ser inconsistente porque ninguém definiu claramente como aquela experiência deveria acontecer.
O problema que apareceu no atendimento talvez tenha começado muito antes.
É por isso que CX exige visão sistêmica.
O sintoma aparece em um ponto de contato. A causa pode estar em outro lugar.
Experiência é também uma questão de governança
Quando uma empresa cresce, alguém precisa garantir que a experiência continue coerente.
Novas pessoas entram.
Novos fornecedores são contratados.
Novos canais aparecem.
Novos produtos são lançados.
Novas unidades são abertas.
A experiência começa a se multiplicar.
Sem critérios claros, cada novo ponto pode criar uma nova interpretação da marca.
É aqui que a lógica de governança começa a aparecer.
Não para engessar a experiência.
Mas para proteger aquilo que precisa permanecer consistente.
A governança estabelece limites.
A experiência encontra maneiras de viver dentro deles.
Essa relação é fundamental para que uma marca possa crescer sem perder coerência.
Uma marca forte não cria experiências isoladas
Ela cria padrões.
Um cliente pode não lembrar exatamente de cada interação que teve com uma empresa.
Mas provavelmente consegue responder:
“Como é comprar deles?”
“Como eles tratam os clientes?”
“Como resolvem problemas?”
“Como é ser atendido?”
“Posso confiar?”
Essas respostas são construídas pela repetição.
É a soma das pequenas experiências que cria uma percepção maior.
Uma marca forte não depende de um momento extraordinário.
Depende de centenas de momentos suficientemente coerentes.
A reputação não nasce de uma experiência. Nasce da consistência entre muitas experiências.
E é aqui que o relacionamento começa
Quando a empresa deixa de pensar apenas na próxima venda e passa a pensar na continuidade da relação, muda também a natureza da experiência.
O cliente deixa de ser apenas alguém que compra.
Passa a ser alguém que retorna.
Que conversa.
Que recomenda.
Que pergunta.
Que acompanha.
Que participa.
Que pode até defender a marca.
Nesse estágio, a empresa não está mais apenas entregando experiências.
Está construindo relacionamento.
E relacionamento não acontece apenas porque a empresa decidiu criar um programa de fidelidade.
Acontece quando a pessoa encontra razões reais para continuar.
Razões funcionais.
Emocionais.
Sociais.
E, em alguns casos, culturais.
A comunidade é o próximo nível
Existe algo ainda mais poderoso.
Quando pessoas que se relacionam com uma marca começam a se relacionar entre si, surge uma nova dimensão.
A marca deixa de ser apenas intermediária de uma relação.
Passa a ser um ponto de conexão.
É quando clientes trocam experiências.
Compartilham conhecimento.
Recomendam produtos.
Criam conteúdo.
Participam de eventos.
Defendem ideias.
Criam vínculos.
A comunidade não é simplesmente um grupo de seguidores.
Seguidores acompanham.
Comunidades participam.
Essa diferença será fundamental para compreendermos a próxima dimensão do ecossistema da Experiência.
A experiência pode transformar clientes em participantes
Quanto mais relevante é a relação, maior pode ser o envolvimento.
A pessoa compra.
Depois retorna.
Depois recomenda.
Depois participa.
Depois contribui.
Depois passa a ajudar outras pessoas.
Nesse momento, a relação muda.
O cliente deixa de ser apenas receptor de valor.
Ele também começa a produzir valor dentro do ecossistema da marca.
É um dos fenômenos mais interessantes das marcas contemporâneas.
Porque nenhum departamento consegue fabricar pertencimento sozinho.
Ele precisa ser construído pelas próprias pessoas.
Customer Experience não termina quando o cliente sai
Existe ainda uma última questão.
Uma empresa pode perder um cliente e continuar fazendo parte da memória dele.
A experiência de encerramento também importa.
Cancelamento.
Troca.
Desistência.
Fim de contrato.
Mudança de fornecedor.
Esses momentos também são pontos de contato.
E podem determinar como a pessoa falará sobre a marca depois.
Uma empresa que trata bem apenas quem permanece é limitada.
Uma empresa que consegue respeitar também quem está saindo demonstra maturidade.
Porque reputação não depende apenas de quem continua comprando.
Também depende daquilo que as pessoas contam depois que deixam de comprar.
O verdadeiro teste de CX
No final, talvez exista uma pergunta mais poderosa do que qualquer indicador:
Se o cliente tivesse liberdade total para escolher novamente hoje, ele escolheria você?
Não porque está preso a um contrato.
Não porque mudar seria trabalhoso.
Não porque você oferece um desconto.
Mas porque a experiência fez sentido.
Porque confia.
Porque reconhece valor.
Porque sente segurança.
Porque prefere a relação que construiu com você.
Se a resposta for sim, existe algo importante acontecendo.
A empresa não está apenas vendendo.
Está construindo preferência.
E preferência é um dos resultados mais valiosos de uma experiência consistente.
Conclusão
Customer Experience é muito mais do que atender bem.
É compreender a relação do cliente com a empresa antes, durante e depois da compra.
É entender expectativas.
Mapear jornadas.
Identificar pontos de contato.
Reduzir esforço.
Antecipar necessidades.
Administrar falhas.
Integrar canais.
Observar emoções.
Medir percepções.
E, principalmente, transformar cada interação em uma oportunidade de confirmar aquilo que a marca decidiu ser.
Mas existe algo ainda maior.
Uma experiência consistente cria confiança.
A confiança cria preferência.
A preferência pode gerar recorrência.
A recorrência pode fortalecer relacionamento.
E relacionamentos relevantes podem formar comunidades.
É por isso que Customer Experience não deve ser tratada como uma iniciativa isolada de atendimento ou Marketing.
Ela é parte da construção da própria marca.
Porque toda vez que alguém se relaciona com a empresa, existe uma oportunidade de responder à mesma pergunta:
“Essa marca é realmente aquilo que prometeu ser?”
Quando a resposta é consistentemente sim, a experiência deixa de ser apenas uma entrega.
Ela passa a ser uma das principais provas da reputação que a marca está construindo.
Em uma frase
Customer Experience é a gestão consciente de cada etapa da relação com o cliente para transformar expectativas em confiança, preferência e relacionamento.
O que você deve lembrar deste capítulo
✓ O cliente começa a viver a marca antes da compra. Descoberta, pesquisa, comparação e recomendação já fazem parte da experiência.
✓ Customer Experience não é atendimento. Atendimento é apenas um dos pontos de contato dentro de uma jornada muito maior.
✓ Expectativa e realidade precisam conversar. Toda promessa criada pela marca será confrontada pela experiência posterior.
✓ O cliente não deveria precisar entender a estrutura interna da empresa. A organização deve absorver sua própria complexidade para tornar a relação mais simples.
✓ Nem todos os pontos de contato possuem o mesmo peso. Alguns momentos da jornada são decisivos para a percepção e precisam de atenção especial.
✓ Problemas também fazem parte da experiência. A maneira como a empresa reage a uma falha pode ser tão importante quanto a entrega original.
✓ Antecipação é mais poderosa do que reação. Uma empresa madura identifica necessidades e problemas antes que o cliente precise apontá-los.
✓ Métricas ajudam a compreender a experiência, mas não substituem a experiência.
✓ A experiência precisa ser coerente com a marca. CX deve transformar a promessa estratégica em comportamentos e interações concretas.
✓ Experiências consistentes constroem confiança. E confiança é uma das bases da preferência e do relacionamento.
✓ Comunidades representam uma dimensão ainda mais profunda. É quando as pessoas deixam de apenas se relacionar com a marca e começam a se relacionar entre si por aquilo que ela representa.
✓ A experiência continua mesmo quando a relação termina. O modo como uma empresa encerra uma relação também participa da reputação que ficará.
Próxima leitura
Se Customer Experience olha para a experiência de quem escolhe, compra e se relaciona com a marca, existe uma outra dimensão que não pode ser ignorada.
A experiência de quem está do outro lado da operação.
São essas pessoas que atendem.
Que vendem.
Que desenvolvem.
Que entregam.
Que resolvem problemas.
Que tomam decisões.
Que representam a empresa quando ninguém da liderança está presente.
Não existe experiência consistente para o cliente quando aqueles que constroem essa experiência diariamente não compreendem, não acreditam ou não conseguem viver a própria marca.
No próximo capítulo vamos olhar para dentro da organização e compreender como a experiência dos colaboradores influencia diretamente aquilo que chega ao mercado.
→ Próximo capítulo: Employee Experience — A experiência de quem vive e entrega a marca todos os dias.
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