Por Raul Marques
Existe uma pergunta que toda empresa deveria fazer antes de perguntar como seus clientes estão sendo tratados:
Como as pessoas que trabalham aqui estão vivendo essa marca?
Porque antes de alguém atender o cliente, alguém precisa ser atendido pela própria empresa.
Antes de alguém entregar uma experiência, alguém precisa viver uma experiência.
Antes de alguém defender uma promessa, alguém precisa acreditar nela.
E é justamente aí que começa o Employee Experience.
Não no benefício.
Não no café.
Não no happy hour.
Não na sala bonita.
E nem em uma campanha interna dizendo que “as pessoas são nosso maior ativo”.
Começa na experiência real de trabalhar naquela empresa.
Employee Experience é a percepção que uma pessoa constrói ao longo de toda a sua relação com a organização — desde o primeiro contato como candidato até os momentos de desenvolvimento, reconhecimento, mudança e, eventualmente, saída. Essa experiência é formada pela cultura, pelas relações, pela liderança, pelos processos, pelas ferramentas e pelos acontecimentos cotidianos. (Gallup.com)
Mas, dentro de uma Estratégia de Marca, existe uma questão ainda mais importante:
essa experiência interna determina, em grande parte, aquilo que a empresa será capaz de entregar externamente.
O que você encontrará neste artigo
Neste capítulo você compreenderá:
- O que realmente significa Employee Experience.
- Por que EX não é sinônimo de benefícios ou satisfação.
- Por que a marca começa a ser experimentada antes mesmo da contratação.
- Como a experiência interna influencia a experiência do cliente.
- O papel da cultura e da liderança na construção dessa experiência.
- Por que processos, ferramentas e ambientes também comunicam.
- Como a jornada do colaborador influencia sua percepção da empresa.
- A diferença entre Employee Experience, Employee Engagement e Employer Branding.
- Por que uma marca não consegue ser entregue de forma consistente quando não é vivida internamente.
A marca começa antes do cliente
Quando pensamos em uma marca, normalmente imaginamos aquilo que o mercado vê.
O anúncio.
O site.
A identidade visual.
A embalagem.
O atendimento.
A experiência de compra.
Mas existe uma parte da marca que o mercado não vê diretamente.
A organização que existe por trás dela.
É ali que as decisões são tomadas.
É ali que os produtos são desenvolvidos.
É ali que os problemas são resolvidos.
É ali que alguém decide como responder ao cliente.
É ali que alguém define o que pode ou não pode ser feito.
É ali que a promessa da marca encontra a realidade.
E quem transforma tudo isso em comportamento são pessoas.
Por isso, não existe uma separação tão grande entre aquilo que acontece dentro e aquilo que acontece fora.
Uma empresa pode tentar esconder sua cultura.
Pode tentar controlar sua comunicação.
Pode padronizar seus discursos.
Mas não consegue esconder indefinidamente a forma como trata as próprias pessoas.
Em algum momento, isso aparece.
No atendimento.
Na entrega.
Na inovação.
Na capacidade de resolver problemas.
Na maneira como os clientes são tratados.
Na qualidade das decisões.
Na disposição das pessoas em fazer algo além do mínimo.
A experiência interna acaba encontrando o cliente.
Essa conexão entre Employee Experience e Customer Experience é reconhecida também na literatura contemporânea sobre o tema: a qualidade da experiência dos colaboradores influencia as condições em que a experiência do cliente é produzida. (IBM)
Employee Experience não é RH
Essa distinção é importante.
Employee Experience costuma ser associado imediatamente ao departamento de Recursos Humanos.
É compreensível.
A área participa de boa parte da jornada do colaborador.
Contratação.
Onboarding.
Treinamento.
Avaliação.
Benefícios.
Desenvolvimento.
Desligamento.
Mas a experiência do colaborador não acontece apenas nesses momentos.
Ela acontece todos os dias.
Na relação com o líder.
Na reunião.
No sistema que precisa utilizar.
Na informação que não consegue encontrar.
Na decisão que não consegue tomar.
Na forma como recebe uma crítica.
Na maneira como seu trabalho é reconhecido.
Na possibilidade de crescer.
Na segurança para discordar.
Na confiança que possui na liderança.
Por isso, Employee Experience é maior do que uma disciplina de RH.
É uma experiência organizacional.
Ela atravessa pessoas, processos, tecnologia, liderança, cultura e ambiente de trabalho. (SHRM)
E justamente por atravessar toda a organização, ela também precisa ser compreendida como uma questão de marca.
Não é sobre fazer o colaborador feliz
Essa talvez seja outra confusão.
Employee Experience não existe para garantir que todos estejam felizes o tempo inteiro.
Isso seria impossível.
Trabalho envolve pressão.
Responsabilidade.
Cobrança.
Mudanças.
Conflitos.
Decisões difíceis.
Metas.
Frustrações.
Uma experiência profissional consistente não é aquela em que tudo é agradável.
É aquela em que existe clareza, coerência, respeito e sentido.
A pessoa sabe o que se espera dela.
Entende por que seu trabalho importa.
Consegue realizar aquilo que precisa.
Tem acesso aos recursos necessários.
Sabe como as decisões são tomadas.
Pode confiar minimamente nas relações que estabeleceu.
E percebe coerência entre aquilo que a empresa diz e aquilo que pratica.
Isso é muito mais profundo do que felicidade.
O colaborador também cria expectativas
Assim como acontece com o cliente, a experiência do colaborador começa com expectativas.
Antes de aceitar uma vaga, ele pesquisa.
Conversa.
Observa.
Compara.
Escuta histórias.
Vê o que a empresa publica.
Participa de entrevistas.
Conhece pessoas que trabalham ali.
E começa a formar uma imagem.
“Essa empresa parece inovadora.”
“Parece organizada.”
“Parece humana.”
“Parece exigente.”
“Parece ter oportunidade de crescimento.”
“Parece ser um lugar onde eu gostaria de trabalhar.”
Essa percepção já é parte da relação.
Quando a pessoa entra, começa a comparação entre expectativa e realidade.
E é nesse momento que a marca começa a ser testada internamente.
A promessa da empresa também é cobrada por quem trabalha nela
Uma empresa pode dizer:
“Aqui as pessoas têm autonomia.”
Mas o colaborador descobre que precisa pedir autorização para tudo.
Pode dizer:
“Aqui valorizamos inovação.”
Mas qualquer erro é punido.
Pode dizer:
“Somos uma empresa colaborativa.”
Mas cada área protege suas próprias informações.
Pode dizer:
“O cliente está no centro.”
Mas os processos internos tornam impossível resolver rapidamente seus problemas.
Pode dizer:
“Nosso maior ativo são as pessoas.”
Mas ninguém escuta o que elas têm a dizer.
Nesse momento, a pessoa aprende uma coisa importante:
a verdadeira empresa é diferente daquela que foi apresentada.
E essa diferença corrói confiança.
Cultura é aquilo que acontece quando ninguém está olhando
É fácil declarar valores.
Difícil é praticá-los quando existe pressão.
Uma empresa pode dizer que valoriza transparência.
A pergunta é:
O que acontece quando uma decisão é difícil?
Pode dizer que valoriza pessoas.
A pergunta é:
Como trata alguém que cometeu um erro?
Pode dizer que valoriza autonomia.
A pergunta é:
O que acontece quando alguém toma uma decisão diferente da esperada?
Pode dizer que valoriza o cliente.
A pergunta é:
Quanto a organização está disposta a fazer para resolver um problema que não estava previsto no processo?
É nesses momentos que a cultura aparece.
Não no discurso.
No comportamento.
E é justamente esse comportamento que o colaborador experimenta.
A liderança é uma experiência de marca
Para muitas pessoas, a empresa não é representada pelo CEO.
Nem pelo anúncio institucional.
Nem pelo site.
É representada pelo seu gestor direto.
É ele quem define prioridades.
Quem cobra.
Quem reconhece.
Quem orienta.
Quem dá autonomia.
Quem decide.
Quem escuta.
Quem explica.
Quem protege.
Quem desenvolve.
Por isso, podemos ter uma marca extremamente bem construída externamente e uma experiência interna completamente diferente dependendo da qualidade da liderança.
O discurso diz uma coisa.
O gestor faz outra.
Para o colaborador, existe pouca dúvida sobre qual dos dois é mais verdadeiro.
A experiência acredita no comportamento, não na apresentação.
A própria pesquisa sobre Employee Experience destaca a qualidade da relação com gestores como um dos fatores mais relevantes para a percepção cotidiana do trabalho. (Gallup.com)
O colaborador não vive apenas relações humanas
Existe outra dimensão importante.
A empresa também é experimentada através das coisas que tornam o trabalho possível.
O computador.
O software.
O sistema de gestão.
O aplicativo.
A intranet.
O processo de aprovação.
O espaço físico.
A comunicação interna.
A política da empresa.
O formulário.
O canal de suporte.
Tudo isso participa da experiência.
Imagine uma empresa que fala sobre agilidade, mas utiliza sistemas lentos.
Que fala sobre autonomia, mas exige cinco aprovações para uma decisão simples.
Que fala sobre inovação, mas utiliza ferramentas ultrapassadas.
Que fala sobre colaboração, mas mantém informações espalhadas em sistemas que não conversam.
Não é apenas uma questão operacional.
Essas contradições também comunicam.
A fricção interna chega ao mercado
Quando uma pessoa precisa lutar contra a própria organização para fazer seu trabalho, alguma coisa acontece.
Ela perde tempo.
Fica frustrada.
Reduz sua capacidade de resposta.
Começa a contornar processos.
Cria atalhos.
Improvisa.
E, eventualmente, essa fricção chega ao cliente.
Um problema interno vira demora.
Uma informação desencontrada vira erro.
Uma burocracia vira espera.
Uma falta de autonomia vira transferência.
Uma equipe desorganizada vira uma experiência inconsistente.
É por isso que melhorar Employee Experience não é apenas cuidar de quem trabalha na empresa.
É remover obstáculos para que a promessa da marca consiga chegar ao mercado.
A jornada do colaborador é uma jornada de marca
O colaborador também percorre uma jornada.
Ela começa antes da contratação.
Passa pelo processo seletivo.
Pela entrada.
Pelo onboarding.
Pela adaptação.
Pelo desenvolvimento.
Pelas relações.
Pelo reconhecimento.
Pelas mudanças de função.
Pela liderança.
Pelos momentos de crise.
E termina, eventualmente, no desligamento.
Cada etapa produz percepções.
Cada ponto de contato cria expectativas.
Cada experiência confirma ou contradiz aquilo que a organização diz ser.
Por isso, Employee Experience precisa ser analisado como jornada, e não como um conjunto de iniciativas isoladas. Essa visão de ciclo completo — da atração e contratação ao desenvolvimento e saída — é uma das bases do conceito contemporâneo de EX. (Gallup.com)
A primeira experiência já começa na atração
Antes de se tornar funcionário, alguém pode já ter uma opinião sobre a empresa.
Pode ter visto uma vaga.
Um comentário.
Uma publicação.
Uma entrevista.
Uma recomendação.
Uma reclamação.
Uma história contada por alguém que trabalhou ali.
A empresa já está sendo percebida.
E isso significa que Employee Experience e Employer Branding se encontram em algum ponto.
Mas não são a mesma coisa.
Employer Branding trabalha a percepção da empresa como empregadora.
Employee Experience trabalha a realidade vivida nessa relação.
A primeira pode atrair.
A segunda confirma.
E quando existe uma diferença grande entre as duas, a promessa não se sustenta.
O primeiro dia é apenas o começo
Uma empresa pode preparar uma recepção impecável.
Entregar um kit.
Fazer uma apresentação.
Mostrar o escritório.
Apresentar a equipe.
Tudo isso pode ser ótimo.
Mas o colaborador vai continuar observando.
“Quem realmente toma as decisões?”
“Como as pessoas se tratam?”
“Posso perguntar?”
“Posso discordar?”
“Como os erros são tratados?”
“Como funciona de verdade?”
É nos dias seguintes que a imagem começa a se transformar em experiência.
E é nessa passagem que muitas empresas descobrem que o discurso institucional e a realidade cotidiana não são exatamente iguais.
A marca precisa fazer sentido para quem a entrega
Aqui está o ponto central deste capítulo.
Uma pessoa pode executar uma tarefa sem acreditar na empresa.
Pode cumprir um procedimento.
Pode seguir um script.
Pode bater uma meta.
Mas existe uma diferença enorme entre executar a marca e vivê-la.
Quando alguém entende a direção da empresa, compreende o papel que ocupa e percebe que seu trabalho contribui para algo maior, existe contexto.
E contexto muda comportamento.
Se a estratégia define para onde a empresa está indo, as pessoas precisam compreender essa direção para conseguir tomar decisões coerentes com ela.
Não precisam virar estrategistas de marca.
Precisam saber:
“O que estamos construindo juntos?”
Essa pergunta é fundamental.
Porque, sem ela, cada profissional tende a decidir a partir apenas da própria especialidade, experiência ou conveniência.
E quando isso acontece em escala, a marca começa a se fragmentar.
A marca não é entregue pelo Marketing
Essa talvez seja a ideia que mais importa neste capítulo.
Marketing pode comunicar a promessa.
Branding pode construir sua expressão.
Identidade pode materializá-la.
Governança pode preservar sua coerência.
Mas quem entrega a marca todos os dias são pessoas.
O vendedor.
O atendente.
O gerente.
O técnico.
O motorista.
O desenvolvedor.
O financeiro.
O suporte.
O líder.
A pessoa que responde um e-mail.
A pessoa que decide se vai resolver um problema ou apenas seguir o procedimento.
A marca acontece no comportamento.
E comportamento não nasce de um manual.
Nasce daquilo que a organização cria condições para que as pessoas compreendam, acreditem e façam.
É por isso que Employee Experience pertence ao ecossistema da Experiência de Marca.
Porque, no final, a pergunta não é apenas:
“O que queremos que o cliente viva?”
A pergunta anterior é:
“O que precisamos fazer para que as pessoas que trabalham aqui consigam entregar isso?”
E essa resposta nos leva para uma dimensão ainda mais profunda da experiência: a cultura, a liderança e os sistemas que sustentam o comportamento da organização.
Cultura: aquilo que a organização realmente ensina
Se a marca precisa ser vivida pelas pessoas, existe uma questão que não pode ser ignorada:
O que a empresa está ensinando diariamente para quem trabalha nela?
Não apenas por meio de treinamentos.
Não apenas por meio dos valores declarados.
Mas por meio das decisões.
Dos comportamentos que são recompensados.
Dos comportamentos que são tolerados.
Daquilo que a liderança faz quando existe pressão.
Daquilo que acontece quando um cliente reclama.
Da forma como um erro é tratado.
É nesse conjunto de sinais que o colaborador aprende como a empresa realmente funciona.
Por isso, cultura não é apenas aquilo que está escrito em uma apresentação institucional.
Cultura é aquilo que as pessoas aprendem que é verdade.
O que a empresa diz versus o que ela pratica
Toda organização possui uma narrativa sobre si mesma.
“Somos inovadores.”
“Somos próximos.”
“Somos ágeis.”
“Somos humanos.”
“Somos orientados ao cliente.”
“Valorizamos pessoas.”
Essas afirmações podem ser legítimas.
Mas existe um teste muito mais importante:
O que acontece quando essas ideias entram em conflito com alguma decisão real?
Se a empresa diz que valoriza inovação, mas pune qualquer tentativa que não funcione, o colaborador aprende que inovação não é realmente desejada.
Se diz que valoriza autonomia, mas questiona toda decisão tomada sem autorização, aprende que autonomia é apenas discurso.
Se diz que valoriza pessoas, mas ignora constantemente suas necessidades, aprende que pessoas são importantes apenas na comunicação.
A experiência do colaborador nasce dessa diferença — ou da ausência dela.
Quanto menor a distância entre discurso e prática, maior a confiança.
A liderança transforma cultura em experiência
É impossível falar de Employee Experience sem falar de liderança.
Porque a cultura pode ser definida pela organização, mas é interpretada diariamente através das pessoas que lideram.
O líder transforma conceitos abstratos em experiências concretas.
“Respeito” vira a maneira como ele conduz uma conversa difícil.
“Autonomia” vira a liberdade que ele oferece para uma decisão.
“Desenvolvimento” vira o feedback que ele dá.
“Transparência” vira a maneira como comunica uma mudança.
“Cliente no centro” vira aquilo que ele permite que a equipe faça para resolver um problema.
Por isso, existe uma distância enorme entre ter valores e ter líderes capazes de traduzi-los em comportamento.
Uma marca pode possuir uma plataforma extraordinária.
Se seus líderes não conseguem transformá-la em comportamento, ela continuará sendo apenas uma intenção.
O líder é um ponto de contato
Costumamos pensar em pontos de contato como elementos voltados para o mercado.
Site.
Rede social.
Embalagem.
Loja.
Atendimento.
Mas, para quem trabalha dentro da organização, o líder também é um ponto de contato da marca.
Talvez um dos mais importantes.
Porque é através dele que a pessoa experimenta uma parte significativa da empresa.
É ele quem pode fazer alguém sentir:
“Essa empresa confia em mim.”
Ou:
“Aqui ninguém confia em ninguém.”
“Meu trabalho é importante.”
Ou:
“Sou apenas mais um número.”
“Posso crescer aqui.”
Ou:
“Aqui ninguém olha para o meu desenvolvimento.”
“Posso falar.”
Ou:
“É melhor ficar quieto.”
São experiências.
E experiências constroem percepção.
O que é recompensado se torna cultura
Existe uma maneira simples de descobrir o que uma organização realmente valoriza:
observe quem é reconhecido.
Quem cresce?
Quem recebe oportunidades?
Quem ganha autonomia?
Quem é ouvido?
Quem é promovido?
Quem é protegido?
Quem recebe espaço?
Essas respostas contam uma história.
Se a empresa diz que colaboração é importante, mas promove apenas quem entrega resultados individuais, o comportamento aprendido será individualista.
Se diz que qualidade é prioridade, mas recompensa apenas velocidade, as pessoas aprenderão a correr.
Se diz que o cliente é prioridade, mas mede somente produtividade interna, a equipe aprenderá a otimizar o indicador, não necessariamente a experiência.
A organização ensina através das consequências.
Aquilo que ela recompensa tende a se repetir.
O que a empresa tolera também comunica
Mas não é apenas o que recebe recompensa.
É também aquilo que continua acontecendo sem consequência.
Um líder que humilha pessoas.
Um profissional que trata clientes mal.
Uma área que nunca compartilha informação.
Um processo que gera problemas há anos.
Uma decisão que contradiz constantemente os valores declarados.
Se tudo isso continua acontecendo, existe uma mensagem sendo transmitida:
isso é aceitável aqui.
É por isso que governança e Employee Experience se encontram em determinado momento.
Não basta definir como a marca deveria se comportar.
É necessário criar mecanismos para impedir que comportamentos incompatíveis se tornem parte da experiência cotidiana.
Processos também ensinam
Existe uma tendência de pensar cultura apenas como comportamento humano.
Mas processos também ensinam.
Imagine uma empresa que deseja ser ágil.
Mas exige:
uma solicitação,
três aprovações,
dois formulários,
uma reunião,
uma validação jurídica
e uma autorização final
para resolver uma questão simples.
O colaborador aprende rapidamente:
aqui, agilidade não é prioridade.
Da mesma forma, uma empresa que deseja autonomia, mas cria processos extremamente centralizados, ensina dependência.
Uma empresa que deseja colaboração, mas mantém informações isoladas, ensina fragmentação.
Uma empresa que deseja foco no cliente, mas cria políticas que impedem soluções simples, ensina que o processo é mais importante que o cliente.
Por isso, melhorar Employee Experience muitas vezes significa redesenhar a própria maneira como o trabalho acontece.
Ferramentas também fazem parte da experiência
O mesmo acontece com a tecnologia.
Uma empresa pode dizer que valoriza produtividade, mas oferecer ferramentas lentas.
Pode falar sobre inovação, mas trabalhar com sistemas ultrapassados.
Pode defender colaboração, mas manter informações espalhadas em dezenas de canais.
Pode falar sobre experiência, mas obrigar o colaborador a repetir a mesma informação várias vezes.
A tecnologia não é neutra.
Ela determina o que é fácil.
O que é difícil.
O que é possível.
O que exige esforço.
E, portanto, também participa da experiência.
Uma ferramenta ruim pode comunicar uma cultura que a empresa nunca teve intenção de comunicar.
Fricção também é uma mensagem
Toda vez que uma pessoa precisa gastar energia desnecessária para realizar algo, existe fricção.
Encontrar uma informação.
Conseguir uma autorização.
Corrigir um erro.
Acessar um sistema.
Resolver uma solicitação.
Encontrar alguém responsável.
Entender um processo.
Quanto mais fricção existe, mais energia é retirada daquilo que realmente importa.
E existe um problema ainda maior:
a fricção interna raramente permanece interna.
Uma aprovação que demora vira espera.
Uma informação que não circula vira erro.
Uma ferramenta que trava vira atraso.
Uma equipe que não possui autonomia transfere o problema.
Uma área que não conversa com outra cria uma experiência fragmentada.
É por isso que Employee Experience não pode ser tratado como um assunto isolado.
Ele influencia diretamente a capacidade da organização de entregar a marca.
Clareza também é uma ferramenta de experiência
Existe outro elemento fundamental:
clareza.
As pessoas precisam entender o que está acontecendo.
Precisam saber o que se espera delas.
Precisam compreender prioridades.
Precisam conhecer limites.
Precisam entender como seu trabalho contribui para a direção da empresa.
Quando isso não existe, cada profissional começa a interpretar a organização a partir da própria experiência.
E isso aumenta a inconsistência.
Uma pessoa decide pensando no cliente.
Outra pensando no prazo.
Outra pensando no custo.
Outra pensando no próprio indicador.
Outra pensando em evitar risco.
Todas podem estar tentando fazer o melhor.
Mas, sem uma direção comum, a organização se fragmenta.
Estratégia também serve para quem está dentro
É aqui que Employee Experience se conecta diretamente aos capítulos anteriores da Biblioteca.
A Estratégia de Marca define uma direção.
O Branding traduz essa direção em uma construção de marca.
A Identidade materializa essa construção.
A Experiência transforma tudo isso em vivência.
Mas como alguém que trabalha na empresa pode tomar decisões coerentes com uma direção que desconhece?
Não pode.
Por isso, estratégia não deve existir apenas na cabeça da liderança ou em uma apresentação para investidores.
Ela precisa gerar clareza para quem toma decisões diariamente.
Não significa entregar um documento estratégico para cada funcionário decorar.
Significa permitir que as pessoas compreendam o suficiente para responder:
“Isso que estou fazendo ajuda a construir a empresa que decidimos ser?”
Clareza gera autonomia
Quanto mais clara é a direção, menos decisões precisam ser centralizadas.
Uma pessoa que entende os objetivos consegue decidir melhor.
Uma equipe que entende os princípios consegue resolver problemas.
Um profissional que entende o que a marca deseja representar consegue interpretar situações novas.
Isso é autonomia.
Não é simplesmente deixar alguém fazer o que quiser.
É oferecer espaço para decidir dentro de uma direção conhecida.
Por isso, autonomia sem estratégia pode virar improviso.
Mas estratégia sem autonomia pode virar burocracia.
A experiência madura acontece quando as duas coisas trabalham juntas.
A jornada do colaborador possui momentos críticos
Nem todos os momentos da jornada têm o mesmo peso.
Alguns são particularmente importantes.
A primeira entrevista.
A contratação.
O primeiro dia.
O primeiro feedback.
A primeira avaliação.
A primeira promoção.
O primeiro conflito.
Um momento de crise.
Uma mudança de liderança.
Um reconhecimento.
Um desligamento.
São momentos em que a percepção pode mudar rapidamente.
Por isso, não basta analisar a jornada do colaborador de maneira genérica.
É preciso identificar os momentos que realmente definem a relação.
É nesses pontos que a promessa da empresa é colocada à prova.
O onboarding é apenas o primeiro teste
O onboarding costuma receber muita atenção.
E deveria.
Mas ele é apenas o início.
Uma recepção impecável não compensa meses de desorganização.
Um kit bonito não compensa uma liderança ruim.
Uma apresentação sobre valores não compensa uma cultura incoerente.
O onboarding pode apresentar a promessa.
Mas a rotina precisa confirmá-la.
A verdadeira integração acontece quando aquilo que foi apresentado encontra aquilo que é vivido.
O trabalho também precisa fazer sentido
Existe uma diferença entre saber o que fazer e saber por que aquilo importa.
Uma pessoa pode cumprir uma tarefa perfeitamente.
Mas, quando entende como aquela tarefa contribui para algo maior, sua relação com o trabalho muda.
O propósito deixa de ser uma frase institucional.
A estratégia deixa de ser um documento.
A marca deixa de ser apenas um símbolo.
Tudo começa a ganhar contexto.
“Eu sei por que isso importa.”
Essa compreensão é uma das bases para que o colaborador deixe de apenas executar e passe a contribuir.
E é justamente nessa passagem — da execução para a contribuição — que a experiência começa a ganhar uma dimensão ainda mais profunda.
Pertencimento não pode ser fabricado
Existe uma diferença importante entre participação e pertencimento.
Uma empresa pode criar eventos.
Pode promover convenções.
Pode distribuir camisetas.
Pode organizar campanhas internas.
Pode criar programas de reconhecimento.
Pode até construir um ambiente visualmente agradável.
Tudo isso pode contribuir para uma boa experiência.
Mas pertencimento não nasce de uma ação isolada.
Ele nasce quando a pessoa percebe que existe espaço para ela naquela construção.
Que sua opinião pode ser considerada.
Que seu trabalho possui importância.
Que existe coerência entre aquilo que a empresa diz e aquilo que ela pratica.
Que as relações são baseadas em algum nível de confiança.
Que existe possibilidade de desenvolvimento.
Que ela não está apenas ocupando uma função, mas fazendo parte de algo.
Pertencimento é consequência de uma experiência coerente.
Não uma campanha.
Quando a pessoa entende a marca, ela pode começar a representá-la
Existe uma transformação importante quando o colaborador compreende a direção da empresa.
Ele deixa de enxergar seu trabalho apenas como uma lista de tarefas.
Começa a entender contexto.
Percebe prioridades.
Consegue interpretar situações que não estavam previstas.
Passa a tomar decisões mais alinhadas.
E, principalmente, começa a perceber que também participa da construção da marca.
Isso não significa transformar funcionários em “embaixadores” através de um programa institucional.
É algo muito mais genuíno.
Quando alguém acredita naquilo que vive, naturalmente passa a falar sobre isso.
Recomenda.
Defende.
Compartilha.
Explica.
Cuida.
A melhor defesa de uma marca não é aquela que a empresa pede. É aquela que nasce da experiência.
A marca não é entregue pelo Marketing
Essa talvez seja uma das ideias mais importantes deste capítulo.
Marketing pode comunicar a promessa.
Branding pode construir sua expressão.
Identidade pode materializá-la.
Governança pode preservar sua coerência.
Mas quem entrega a marca todos os dias são pessoas.
O vendedor.
O atendente.
O gerente.
O técnico.
O motorista.
O desenvolvedor.
O financeiro.
O suporte.
O líder.
A pessoa que responde um e-mail.
A pessoa que decide se vai resolver um problema ou apenas seguir o procedimento.
A marca acontece no comportamento.
E comportamento não nasce de um manual.
Nasce daquilo que a organização cria condições para que as pessoas compreendam, acreditem e façam.
É por isso que Employee Experience pertence ao ecossistema da Experiência de Marca.
Porque, no final, a pergunta não é apenas:
“O que queremos que o cliente viva?”
A pergunta anterior é:
“O que precisamos construir internamente para que as pessoas consigam entregar isso?”
Employee Experience e Customer Experience
Aqui existe uma conexão que muitas empresas ainda tratam como dois assuntos separados.
De um lado, existe a experiência do colaborador.
Do outro, a experiência do cliente.
Mas elas estão ligadas.
O cliente experimenta a empresa através das pessoas.
Mesmo quando existe tecnologia.
Mesmo quando existe automação.
Mesmo quando existe inteligência artificial.
Em algum momento, alguém desenhou aquele processo.
Alguém decidiu aquela regra.
Alguém definiu aquele atendimento.
Alguém escolheu aquela ferramenta.
Alguém determinou aquele limite.
E, quando algo foge do previsto, alguém precisa decidir o que fazer.
Por isso, não se constrói Customer Experience de forma consistente ignorando as condições em que o trabalho é realizado.
Uma organização que dificulta o trabalho de quem entrega a marca inevitavelmente dificulta a experiência de quem recebe a marca.
O colaborador também é um ponto de contato
Quando falamos sobre identidade e experiência, costumamos pensar nos pontos de contato que o consumidor consegue enxergar.
Mas existe uma rede muito maior.
O colaborador conversa com clientes.
Com fornecedores.
Com parceiros.
Com candidatos.
Com outros colaboradores.
Com familiares.
Com amigos.
E, hoje, também publica nas redes sociais.
Isso significa que a percepção interna não permanece necessariamente dentro da empresa.
Ela circula.
Uma pessoa satisfeita pode recomendar.
Uma pessoa decepcionada pode alertar.
Uma pessoa que acredita na empresa pode defendê-la.
Uma pessoa que perdeu a confiança pode contar exatamente o contrário.
A experiência interna também participa da construção da reputação.
Employer Branding não substitui Employee Experience
Essa distinção é importante.
Employer Branding trabalha a percepção da empresa como empregadora.
É a construção da imagem que a organização deseja projetar para profissionais atuais e potenciais.
Employee Experience é diferente.
É a realidade vivida nessa relação.
Uma empresa pode construir uma excelente narrativa para atrair talentos.
Pode produzir campanhas.
Pode mostrar histórias inspiradoras.
Pode comunicar seus benefícios.
Pode apresentar uma cultura admirável.
Mas, depois que a pessoa entra, a experiência real começa a responder se tudo aquilo era verdade.
Por isso:
Employer Branding pode abrir a porta.
Employee Experience decide o que acontece depois que a pessoa entra.
Quanto maior a distância entre os dois, maior o risco de frustração.
A experiência não precisa ser perfeita
Existe ainda uma confusão importante.
Uma boa Employee Experience não significa ausência de problemas.
Toda empresa terá pressão.
Conflitos.
Erros.
Mudanças.
Cobranças.
Momentos difíceis.
Projetos que dão errado.
Clientes insatisfeitos.
Decisões impopulares.
O que importa é como a organização responde quando essas situações aparecem.
Uma empresa coerente não é aquela em que nada dá errado.
É aquela em que as pessoas sabem como agir quando algo dá errado.
Existe clareza.
Existe responsabilidade.
Existe espaço para diálogo.
Existe aprendizado.
Existe capacidade de corrigir.
A forma como uma organização atravessa uma dificuldade também faz parte da experiência da marca.
A verdadeira cultura aparece sob pressão
É fácil defender valores quando tudo está funcionando.
O teste acontece quando existe pressão.
Quando o cliente está irritado.
Quando uma meta não foi atingida.
Quando alguém cometeu um erro.
Quando existe conflito entre áreas.
Quando um projeto atrasou.
Quando uma decisão precisa ser tomada rapidamente.
É nesses momentos que o colaborador descobre:
“Quem somos nós quando as coisas ficam difíceis?”
E talvez essa seja uma das perguntas mais importantes para compreender uma cultura.
Porque é justamente quando a organização deixa de conseguir seguir o roteiro que seus princípios reais aparecem.
A experiência precisa ser coerente com a marca
Uma marca pode prometer proximidade.
Mas a organização pode ser extremamente burocrática.
Pode prometer inovação.
Mas punir qualquer tentativa diferente.
Pode prometer excelência.
Mas aceitar entregas abaixo do padrão.
Pode prometer cuidado.
Mas tratar pessoas como números.
Pode prometer agilidade.
Mas criar processos que tornam qualquer decisão lenta.
Essas contradições não são apenas problemas internos.
São inconsistências de marca.
Porque a experiência que o colaborador vive influencia aquilo que ele consegue entregar.
Por isso, Employee Experience não deveria ser pensada apenas como uma iniciativa para melhorar o ambiente de trabalho.
Ela precisa ser pensada como parte do sistema que torna a promessa da marca possível.
Quando a experiência interna está alinhada, a marca ganha força
Quando existe clareza estratégica.
Quando a cultura reforça essa direção.
Quando a liderança traduz os princípios em comportamento.
Quando os processos facilitam aquilo que a empresa deseja entregar.
Quando as ferramentas apoiam as pessoas.
Quando existe autonomia com responsabilidade.
Quando os colaboradores compreendem seu papel.
Quando existe coerência entre discurso e prática.
Algo importante acontece.
A empresa deixa de depender exclusivamente de campanhas para comunicar quem é.
A própria organização começa a comunicar a marca através do seu funcionamento.
É nesse momento que a marca deixa de ser apenas uma construção externa.
Ela passa a fazer parte da maneira como a empresa opera.
Employee Experience como sistema de coerência
É por isso que Employee Experience não deve ser reduzido a benefícios, clima organizacional ou satisfação.
Ele é muito maior.
É a soma das percepções produzidas pela relação entre pessoa e organização.
Cultura.
Liderança.
Processos.
Tecnologia.
Ambiente.
Comunicação.
Desenvolvimento.
Reconhecimento.
Autonomia.
Relacionamento.
Propósito.
Cada um desses elementos produz sinais.
E esses sinais, juntos, formam uma experiência.
Por isso, quando pensamos estrategicamente em Employee Experience, a pergunta deixa de ser:
“Como podemos deixar nossos funcionários mais satisfeitos?”
E passa a ser:
“Como podemos criar as condições para que as pessoas vivam, compreendam e entreguem a marca de maneira coerente?”
Essa é uma pergunta muito mais estratégica.
A experiência começa dentro, mas não termina dentro
O colaborador vive a empresa.
O cliente recebe aquilo que essa organização consegue entregar.
O mercado observa os resultados.
E a sociedade constrói uma percepção.
Existe, portanto, uma cadeia:
Estratégia direciona.
Branding traduz.
Identidade materializa.
Experiência é vivida.
Governança preserva.
Reputação é conquistada.
Employee Experience ocupa uma posição fundamental nessa cadeia porque conecta a intenção da marca ao comportamento de quem efetivamente a entrega.
Sem essa conexão, a promessa pode continuar bonita.
Mas continuará sendo apenas promessa.
O verdadeiro objetivo do Employee Experience
No fim, não se trata de criar uma empresa onde todos estejam felizes o tempo inteiro.
Nem de transformar o ambiente de trabalho em uma extensão de uma campanha publicitária.
Nem de criar experiências internas apenas para gerar engajamento.
O objetivo é mais profundo.
É construir uma organização na qual as pessoas tenham condições reais de fazer aquilo que a marca promete.
Porque quando a estratégia é clara, a cultura é coerente, a liderança é preparada, os processos funcionam e as pessoas compreendem seu papel, a experiência deixa de depender do esforço individual.
Ela passa a ser sustentada pelo próprio sistema.
E é exatamente aí que Employee Experience deixa de ser uma iniciativa isolada e passa a fazer parte da Arquitetura da Experiência de Marca.
Conclusão
Uma marca não é vivida apenas por quem compra.
Ela é vivida primeiro por quem trabalha para construí-la.
Cada decisão.
Cada reunião.
Cada processo.
Cada liderança.
Cada ferramenta.
Cada conflito.
Cada reconhecimento.
Cada momento de pressão.
Tudo isso produz uma experiência.
E essa experiência influencia aquilo que a empresa consegue entregar ao mercado.
Por isso, uma organização que deseja construir uma marca forte precisa olhar para dentro com a mesma seriedade com que olha para seus clientes.
Porque não existe coerência externa sustentada por uma experiência interna permanentemente contraditória.
A marca que você promete ao mercado precisa ser possível para as pessoas que trabalham dentro dela.
Em uma Frase
Employee Experience é o sistema de experiências internas que cria as condições para que as pessoas compreendam, vivam e entreguem a promessa da marca.
O que você deve lembrar deste capítulo
- Employee Experience não é apenas uma responsabilidade de RH.
- A experiência começa antes da contratação e continua durante toda a relação com a organização.
- Cultura é percebida principalmente através de comportamentos, decisões e consequências.
- Lideranças são pontos de contato fundamentais da marca.
- Processos e ferramentas também influenciam a experiência.
- Fricções internas podem chegar diretamente ao cliente.
- Estratégia proporciona a direção necessária para que as pessoas tomem decisões coerentes.
- Employer Branding atrai e posiciona; Employee Experience confirma ou contradiz essa promessa.
- Pertencimento não pode ser fabricado por campanhas.
- O colaborador também participa da construção da reputação.
- Uma marca só consegue entregar consistentemente aquilo que sua organização cria condições para viver.
Próxima leitura
Se a experiência de quem trabalha dentro da empresa influencia diretamente aquilo que chega ao mercado, existe outra dimensão que precisa ser compreendida.
A experiência de quem utiliza a própria solução.
Porque nem sempre quem interage com uma marca está necessariamente comprando.
Pode estar navegando.
Utilizando um sistema.
Acessando um aplicativo.
Percorrendo uma interface.
Tentando realizar uma tarefa.
E, nesses momentos, cada interação também constrói percepção.
No próximo capítulo vamos entrar no universo da User Experience e compreender como a experiência de uso também participa da construção da marca.
→ Próximo capítulo: User Experience — Quando a experiência de uso também constrói a percepção da marca.
← Voltar para a Biblioteca de Experiência
Consulte o índice completo do Método Raul Marques e acompanhe todos os capítulos na ordem recomendada.